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战略视角下的食品产业发展模式


食品产业网 (2009年10月13日15:46)
战略视角下的食品产业发展模式

  食品产业不仅是世界第一大产业,也是中国第一大产业。可以预测,伴随着上游农村土地流转的愈演愈烈和下游城乡消费结构的升级,中国食品产业在未来的十年将发生一次产业升级。面对诸多的优势与劣势,食品企业选择何种战略扩张模式是摆在众多企业家面前的现实议题。

  一、食品产业的特点

  与其它行业相比,食品行业具有明显的优势,例如,得益于“民以食为天”,食品产业具有“抗周期”波动的能力且投资风险小;作为典型的消费品行业,很多细分行业能够体现出渠道、品牌的优势,易于为公众理解认知,在资本市场上会产生积极的表现;凸现劳动力成本优势,以畜牧业、水产业及浓缩果汁等为代表的一批行业具有国际竞争力;有些行业具有资源依赖性,天然的资源壁垒意味着企业控制了资源,即可形成行业竞争优势。例如,在乳品行业,“得奶源者得天下”将是大势所趋。

  同时,食品行业也具有一些不可忽视的劣势:很多涉农行业规模效应突出,投资规模大,投入/产出比偏低,投资回报期长;资源密集型的大宗谷物加工类行业,其行业内无序竞争,利润率低;农业加工业对原料具有依赖性,容易受到自然不可抗力的影响,如干旱、疫情等;企业位置相对偏远,交通不便。地方政府“山高皇帝远”,滥用行政权力。从业人员文化素质低,理念滞后,难以管理;一些加工类行业(果汁、水产等)具有明显的季节性,资金使用效率低;有些产品受储藏保质期的限制,运输半径有限,从而限制了市场扩张;食品安全也一直是悬在食品企业头上的“达摩克里斯之剑”。

  二、食品集团的战略选择

  从产业的角度,食品企业的发展战略通常包括集中战略、一体战略和多元战略三种类型:

  

  1. 集中战略

  集中战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务,通过专注于某一点带动公司的成长。核心业务是指在公司从事的所有经营领域中占据主导地位的业务,核心业务构成了公司的基本骨架。专注于核心业务求发展是公司成长最基本的战略,也是公司成长的必由之路。与通过扩大业务范围来获得公司增长的方式相比,专注于核心业务的做法更值得鼓励,这种成长方式有助于增强公司的核心竞争力,建立稳固的竞争优势,因而它所驱动的增长也会更加健康,更加稳定,更加长久。

  集中战略可以将企业全部或绝大部分的资源集中使用于最能代表自己优势的某一项业务上,力求取得该业务上的最优业绩,但转换成本高、风险大。实现形式可以包括增加现有用户对企业产品的使用量,吸引竞争对手的用户或新用户等。

  哈根达斯就是一个成功的先例。作为全球顶级的冰淇淋品牌,已在全球55个国家拥有约700个专卖店,年销售额逾10亿美元,当之无愧地成为全球最具人气的顶级冰淇淋品牌。哈根达斯成功地运用了集中战略,自设专卖店,没有低端产品,几乎不做有广大受众群的电视广告,仅仅将产品贴上爱情标签——“爱她就请她吃哈根达斯”。可以说,哈根达斯卖的不是冰淇淋,而是对生活的梦想。

  与现代的公司经营环境相适应,一家企业应该只做自己最擅长、最赚钱、最有价值的核心业务,而把那些谁都能做、低附加值、非核心的业务委托给外部的协作公司。作为公司领导者,应该明白有些业务别人做比你自己做更好。总体来说,小公司应当做精、做专;大公司应当做长、做大。

  2. 一体化战略

  一体化战略分为横向一体化与纵向一体化。横向一体化的优点是合并同类项,重在做大规模和调整布局,实现了规模经济,消减了竞争对手,降低了产品成本,巩固了市场地位,提高了竞争优势;缺点是产业转移成本高,容易遭到反垄断的打击,管理整合困难。

  纵向一体化的优点是整合上下游企业,做强做大产业链,提高资源配置效率。上下游紧密衔接,可以降低交易成本,保障产品质量,稳定交货期,合理避税,转移利润,提高行业的进入壁垒;缺点是产业转移成本高,降低供应灵活性,弱化激励,效率低于专业制造,各阶段质量难以保证,上下游协调困难,管理成本增加。

  纵向一体化模式在食品产业中比较常见。其中一些为上游原料驱动型,以加工业为主,如饲料加工、畜牧养殖;另一些为下游消费拉动型,以制造业为主,如饼干、酒类、软饮料等。但有些行业由于保质期与安全管理等实际问题,经营领域横跨农业、加工制造和终端销售三大领域,乳品就是典型的例子。从原料的角度看,牛奶是农产品,《乳制品工业产业政策(2009年修订)》明确要求新建乳企的可控奶源占加工能力的比例须达40%。从市场的角度看,牛奶也是快速消费品,必须建立品牌、渠道和网络等终端资源。

  泰森食品(TYSON)是世界最大的肉类加工商和经销商,世界第二大食品公司。作为财富500强企业,2008年销售收入约为268亿美元。自1957年开始,泰森推行纵向一体化策略,泰森食品积极向产业链上的相关产品发展,同时通过不断的并购,整合了美国的鸡肉、猪肉、牛肉、羊肉产品市场。

表1 泰森的经营模式

经营模式

业务体系

垂直一体化

63个孵化厂-41个饲料厂-131个加工厂-73个仓库与物流配送中心

目标市场

快餐店、全套服务餐饮店和零售商。

市场占有率

TYSON占全美肉类市场份额的25%,其中鸡肉占23%,牛肉28%,猪肉18%。

客户结构

 (1)全球前100家顶级连锁餐馆中的90家以及第二个100家中的67家;

 (2)最大的25家超市熟食店中的19家;

 (3)最大的100家顶级公立学校的100家;

 (4)最大的50家经销商中的50家

 (5)在零售领域,享有95%的知名度

销售结构

猪肉占12%,熟食占11%,鸡肉占32%,牛肉占45%。

经营理念

(1)遵守质量管理体系,生产消费者信赖的产品;

(2)关注工作场所安全,以确保员工健康

(3)仁道的屠宰方式,善待动物

(4)行之有效的环保措施,保护环境和土地

  值得强调的一点是,很多企业选择了兼并收购作为战略扩张的手段,但并购不是“麻袋装土豆”,是“器官移植”,要做到不引起机体的抵制与排斥,并且在兼并后能取得文化上的重组和认同,要经历一个相当艰难的融合过程。虽然每天都有公司宣布“战略合作”,但许多公司都缺乏“合作战略”,置身于高度宣传中把达成合作、签署协议看成终点,而不是作为迈向一个更大目标的手段。整合是整个并购过程中最为关键的环节。企业并购行为的结束,并不是并购战略的结束,而是开端,或者说是刚刚进入关键阶段,能否将并购的资源与原有的资源有效整合,决定着并购战略的成败。对于企业而言,仅仅实现对目标企业的组织并购是远远不够的,还需要对被购企业的战略、业务、制度、人力资源和文化等所有企业要素进行进一步的整合,最终形成双方的完全融合,并产生预期的效益,才算真正实现了并购的目标。这不仅需要资本运营上的努力,更需要工商管理的专业能力。

  3. 多元化战略

  多元化战略是指公司在不同的行业或产业、不同的业务领域进行投资经营,或在同一产业中经营不同的产品和服务。多元化战略按照其多元化业务之间的关联关系,大致可以分为相关多元化(中心多元化)和非相关多元化(混合多元化)两种形式。其优点包括:发挥管理资源的协同作用;增加市场力量;分散公司的整体风险;发掘新的利润增长点。但多元化战略也不可避免地具有一些缺点,如管理冲突;新业务进入壁垒;分散企业资源;对企业管理者素质要求高等等。

  多元化没有绝对的对错,关键看企业处于何种阶段、面临何种问题、拥有何种资源,简言之就是“在正确的情形、条件和时间点做正确的事情”。做企业贵在守正出奇,但要守住自己的根本。总体来说,无关多元化风险是比较高的,更多的适合于财务导向的并购,即所谓“赚了就跑”,否则十之八九会陷入“炒股票炒成股东,炒房地产炒成房东”的困境。

  多元化战略虽有成功的先例,但对多数企业并不都适用。曾经如日中天的春都集团就是典型的例子。春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂,在计划经济体制下,平平淡淡几十年。1986年,春都当家人高凤来在经过对国内外肉制品市场进行分析考察后,果断决定改变原来单纯从事生猪屠宰储藏业务的经营状况,对猪肉进行深加工,发展高温肉制品生产加工业务,在国内首家引进西式火腿肠生产线,生产出中国第一根火腿肠,迅速走俏市场,销售收入、利润连年翻番,获得了巨大的经济效益,企业规模变大,并获得持续发展。到20世纪90年代初,春都成为收入超10亿元,利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。这个时期春都的成功,无疑要归功于它正确的战略决策——前向一体化发展战略。

  也许成功来得太容易,春都的经营者在当地领导要求尽快“做大做强”的目标指引下,在较短的时间内投巨资,跨地区、跨行业收购兼并了17家扭亏无望的企业,使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业,走上了一条多元化同时并举的道路。企业经营项目繁杂、相互间关联度低、与其原主业之间也无任何关联,且投资时间又很集中,一时“发展”神速。以资产计,春都资产平均每年以近6倍的速度递增,由1987年的3950万元迅速膨胀到29.69亿元。然而,这个扩张不但没有为春都带来收益,反而使企业背上了沉重的包袱。在春都兼并和收购的17家企业中,半数以上亏损,近半数关门停产,这无疑又是雪上加霜。

  1993年8月,春都在原洛阳肉联厂的基础上进行股份制改造,组建春都集团股份有限公司,向社会432家股东定向募集法人股1亿股,募集资金近2亿元。资金多,用对了是好事,用错了可能就是一场灾难。此时,春都恰恰把这笔钱用来搞盲目多元化,先投资1000多万元参股经营8家企业,后又投资1.5亿元控股经营16家企业,结果成为“大累赘”。1994年9月,春都与美国宝星投资公司等5家外商合资,吸引外资折合人民币2.9亿元。但合资后外方发现春都的问题,于1997年寻找理由提出撤资,春都一次损失1亿多元。1998年12月,已是亏损累累的春都集团决定选择集团公司部分资产重组上市,募集资金4.24亿元。大股东春都集团和上市公司春都食品股份实际上是一套人马、两块牌子,人员、资产、财务根本没有分开。上市后的第3个月,春都集团就从上市公司抽走募集资金1.9亿元用于偿还其它债务。此后,又陆续“有偿占用”上市公司数笔资金,合计高达3.3亿元,占上市公司募集资金总数的80%,从而造成上市公司对公众承诺的10大投资项目成为一纸空文,使春都核心主业的上市公司失去了发展的大好时机。盲目集资、盲目多元化经营最终使春都走上了不归之路。

  那么,企业应当在何时选择多元化战略呢?

  首先,公司目前全力经营的行业或业务领域市场趋于饱和,而公司意欲进入的行业则已具备了足够的吸引力。第二,公司已经具备了转向其它行业或经营领域所需的资源能力和竞争能力,这些能力必须是全面而充分的,而不是片面和勉强的。并且,公司已经具备了多业务经营所需的管理广度和管理深度。同时,进入新行业或业务领域的成本在合理的范围之内,而新进入的领域应与公司现有业务存在一定的资源共享性或能力互补性。

  在中国想赚钱的动力远远大于对企业存在价值的理解。多元化成功经验是需要一套强有力的制度系统与创造性的文化理念。专业化是普遍的,多元化是特殊的。特殊的道路只有那些具有优异制度结构与特殊才能的企业才能做到。多元化发展的一个重要问题在于领导力,涉及对业务、对职业经理人、对风险的控制和驾驭能力。一个企业要进行多元化的扩张,需要非常好的专业经营队伍,其专业知识、运作能力、职业操守缺一不可,最重要的是职业操守。

  作者简介:崔凯,食品工程博士,管理心理学博士,北大纵横管理咨询公司合伙人。清华大学、上海交通大学特聘教授,新农开发(600359)、亚盛集团(600108)等上市公司独立董事。

 

文章编辑:aimee 文章来源:《中国食品工业》2009年第9期 文章作者:北大纵横管理咨询公司合伙人 崔 凯
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